Plan de formation : la méthode en 7 étapes et le modèle Excel à télécharger

Où en êtes-vous ? Si vous lisez ceci en septembre, vous êtes à l'heure. Les entretiens professionnels de l'automne remontent les besoins, l'arbitrage se fait en novembre, le budget se vote en décembre et les premières sessions démarrent en janvier. Cet article suit ce calendrier, et il sera mis à jour en novembre puis en janvier pour coller à l'étape où vous en serez.

Chaque automne, je vois la même scène chez mes clients. La DRH ou le dirigeant a une liste de demandes de formation griffonnée dans un fichier, quelques mails de managers, des devis qui traînent, et une question : par quoi on commence ? Le plan de formation n'est pas compliqué. Il est juste long à faire si on ne suit pas un ordre, et impossible à défendre devant un CSE ou un contrôleur si on ne l'a pas écrit.

Cet article déroule la méthode que j'applique avec les entreprises que j'accompagne, étape par étape, et vous donne le classeur Excel qui va avec. Chaque étape du texte correspond à un onglet du fichier. Vous pouvez lire d'abord et remplir ensuite, ou ouvrir le fichier et suivre en parallèle.

Plan de formation ou plan de développement des compétences : de quoi on parle

Depuis le 1er janvier 2019, le Code du travail ne parle plus de « plan de formation » mais de « plan de développement des compétences ». Le terme a changé avec la loi Avenir professionnel, le contenu aussi, un peu : le plan regroupe désormais toutes les actions que l'employeur décide de financer pour ses salariés, formations obligatoires comprises, et il n'est plus découpé en catégories administratives.

Dans les entreprises, tout le monde continue de dire « plan de formation ». Les deux expressions désignent la même chose et j'utiliserai les deux dans cet article. Ce qu'il faut retenir, c'est que le plan est un document de l'employeur. Il n'a pas de forme imposée, pas de formulaire Cerfa, pas de dépôt à faire quelque part. Un tableau qui liste qui se forme à quoi, quand, avec qui et pour combien, c'est un plan de formation. L'exigence porte sur ce qu'il prouve, pas sur sa mise en page.

Concrètement, le plan sert à trois choses. Il organise l'année de formation, avec un calendrier et un budget. Il démontre que l'employeur remplit ses obligations d'adaptation et de maintien de l'employabilité, et c'est ce qu'on regarde en cas de litige avec un salarié licencié pour insuffisance professionnelle. Et il sert de base à la consultation du CSE et aux demandes de financement auprès de l'OPCO.

Ce que la loi vous impose, et ce qu'elle ne vous impose pas

Le point juridique tient en cinq paragraphes. Je les mets avant la méthode parce que c'est la première question qu'on me pose : qu'est-ce que je risque ?

L'obligation de former existe, celle d'avoir un plan n'existe pas. L'article L6321-1 du Code du travail impose à l'employeur d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. Aucun article ne vous oblige à formaliser un plan. Mais le jour où un salarié conteste un licenciement en disant qu'il n'a jamais été formé, le plan est la pièce qui montre ce qui lui a été proposé, et ce qu'il a refusé. Sans plan, vous plaidez de mémoire.

L'entretien professionnel tous les deux ans, et un bilan tous les six ans. C'est l'article L6315-1. Chaque salarié a droit à un entretien professionnel tous les deux ans à compter de son embauche, distinct de l'entretien annuel d'évaluation, consacré à ses perspectives d'évolution et aux formations qui peuvent y contribuer. Tous les six ans, un état des lieux récapitulatif vérifie que les entretiens ont eu lieu et que le salarié a suivi au moins une formation non obligatoire. L'entretien donne lieu à un compte rendu écrit dont une copie est remise au salarié. Dans les entreprises de 50 salariés et plus, si à l'issue des six ans le salarié n'a pas eu ses entretiens et au moins une formation non obligatoire, l'employeur s'expose à une pénalité de 3 000 euros, versée au bénéfice du salarié. C'est la seule sanction financière automatique de tout ce dispositif, et elle tombe salarié par salarié.

Les formations obligatoires se font sur le temps de travail. L'article L6321-2 distingue les actions qui conditionnent l'exercice d'une activité ou d'une fonction en application d'un texte (habilitation électrique, SST, CACES, formation des représentants du personnel, formations imposées par une convention collective) : elles constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération, sans possibilité de refus du salarié. Les autres actions se font aussi sur le temps de travail par principe, avec une possibilité de formation hors temps de travail encadrée par accord ou, à défaut, dans la limite de 30 heures par an et par salarié, avec son accord écrit.

Le CSE est consulté sur le plan à partir de 50 salariés. La consultation annuelle sur la politique sociale (articles L2312-17 et L2312-26) couvre le plan de développement des compétences : le bilan des actions de l'année écoulée, le plan prévisionnel de l'année à venir, les conditions dans lesquelles il est mis en œuvre. En dessous de 50 salariés, le CSE existe à partir de 11 salariés mais cette consultation n'est pas obligatoire. Présenter le plan aux élus reste une bonne pratique, elle coûte une réunion et fait passer les arbitrages.

L'OPCO finance le plan des entreprises de moins de 50 salariés. La contribution formation que vous versez à l'URSSAF (0,55 % de la masse salariale en dessous de 11 salariés, 1 % à partir de 11) est reversée à votre opérateur de compétences, qui l'affecte notamment au financement du plan de développement des compétences des entreprises de moins de 50 salariés. Chaque OPCO fixe ses règles de prise en charge : plafond horaire, plafond annuel par entreprise, actions éligibles. À partir de 50 salariés, le plan est financé sur fonds propres, sauf dispositifs spécifiques. Et depuis le 1er octobre 2026, le circuit de paiement change pour beaucoup de dossiers : l'entreprise règle l'organisme puis se fait rembourser. J'ai détaillé ce point dans l'article sur la fin de la subrogation OPCO, lisez-le avant de bâtir votre budget si vous avez moins de 50 salariés.

Le calendrier : de septembre à janvier

Un plan se construit sur quatre mois, en remontant depuis la date où vous voulez que les premières sessions démarrent. Pour un plan qui démarre en janvier, voilà le rétroplanning que je propose à mes clients.

Si vous lisez ceci en octobre, vous avez trois semaines de retard, ce qui se rattrape. En décembre, faites le plan en version courte : obligations, besoins déjà exprimés, arbitrage en une réunion, et gardez la méthode complète pour l'année suivante.

Étape 1 : mettre à jour l'effectif et les dates d'entretien professionnel

Tout part de là, et c'est l'étape que les entreprises sans SIRH sautent. Ouvrez l'onglet Effectif et saisissez une ligne par salarié : nom, service, poste, catégorie, date d'entrée, date du dernier entretien professionnel. Trois colonnes se calculent seules : la date du prochain entretien (le dernier plus 24 mois, ou l'entrée plus 24 mois si aucun entretien n'a eu lieu), la date du prochain bilan des 6 ans, et l'alerte correspondante.

Dans l'exemple livré avec le fichier, une agence de communication de 45 salariés, quatre entretiens sont en retard et un bilan des 6 ans arrive dans deux mois. C'est une situation banale : les entretiens se font au fil de l'eau, personne ne tient le compteur, et on découvre les retards le jour où un salarié part. Le compteur en haut de l'onglet donne le chiffre en permanence.

Pourquoi commencer par là plutôt que par les besoins ? Parce que l'entretien professionnel est la source la plus solide des besoins de formation. Un besoin qui sort d'un entretien professionnel, consigné dans le compte rendu signé par le salarié, pèse plus lourd qu'une demande orale à la machine à café. Et parce que les entretiens en retard sont ceux qu'il faut caler en septembre et octobre, avant l'arbitrage.

Une précision qui revient souvent : l'entretien professionnel n'est pas l'entretien annuel. Vous pouvez les tenir le même jour, à la suite, mais avec deux comptes rendus distincts. L'entretien annuel évalue le travail de l'année. L'entretien professionnel parle d'avenir, de compétences et de formation, et ne porte pas sur l'évaluation. Mélanger les deux dans un seul document, c'est fragiliser les deux.

Étape 2 : recueillir les besoins

L'onglet Besoins reçoit tout ce qui remonte, sans tri. Une ligne par salarié et par besoin, avec cinq informations : la compétence visée, la source du besoin, qui l'a formulé, la priorité demandée, et si le besoin est lié à une obligation réglementaire.

La colonne source est celle qui compte. Elle prend cinq valeurs : entretien professionnel, manager, projet d'entreprise, obligation réglementaire, demande du salarié. Un plan sain mélange les cinq. Un plan où tout vient des managers est un plan de rattrapage des urgences. Un plan où tout vient des salariés est une liste de souhaits. Un plan où rien ne vient des entretiens professionnels est un plan qui ne prouve rien.

Trois sources demandent un travail actif de votre part :

• Les entretiens professionnels. Relisez les comptes rendus de l'année, et ceux de l'automne au fur et à mesure. Chaque « souhaite évoluer vers », « a besoin de », « demande une formation à » devient une ligne.
• Les managers. Envoyez-leur un mail simple fin septembre : « pour chaque personne de ton équipe, une compétence à renforcer en priorité, et pourquoi ». Pas de formulaire, une réponse par mail suffit, vous saisissez.
• Les projets de l'entreprise. C'est la source que les DRH oublient et que les dirigeants attendent. Nouvelle offre, nouvel outil, réorganisation, recrutement d'un manager, changement de logiciel : chaque projet de l'année prochaine appelle des compétences que quelqu'un n'a pas encore. Dans l'exemple du fichier, le lancement d'une offre de publicité sur les réseaux sociaux et la promotion de deux directeurs de clientèle génèrent trois lignes à eux seuls.

Ne cherchez pas encore à savoir ce qui sera retenu. À ce stade, une liste de 30 besoins pour 45 salariés est normale. On coupe à l'étape 4.

Étape 3 : recenser les obligations réglementaires

Avant d'arbitrer quoi que ce soit, il faut savoir ce qui doit être fait quoi qu'il arrive. L'onglet Obligations liste les formations et habilitations à échéance : sauveteur secouriste du travail (recyclage tous les 24 mois), habilitation électrique (recyclage recommandé tous les 3 ans), CACES, formation des membres du CSE, prévention des violences sexistes et sexuelles pour les managers et le référent harcèlement, exercices d'évacuation incendie, et tout ce que votre convention collective impose.

Pour chaque ligne, vous saisissez la date de la dernière session et la périodicité en mois. L'échéance et le statut se calculent, avec une alerte à six mois, parce qu'un recyclage SST se réserve deux mois à l'avance et qu'une habilitation périmée le 12 mars ne s'improvise pas le 10.

Ces lignes passent en priorité 1 dans le plan, avec la mention « obligatoire » qui les place sur le temps de travail, rémunérées. Elles sont rarement chères, quelques centaines d'euros par personne, mais elles sont non négociables et elles occupent des créneaux. Dans l'exemple, elles représentent 8 % du budget et trois des douze actions retenues.

Étape 4 : arbitrer et construire le plan

L'onglet Plan est le cœur du fichier. Il transforme la liste des besoins en liste d'actions. Une action, c'est une session de formation avec un contenu, des participants, une modalité, un prestataire, des dates et un coût. Deux besoins identiques dans deux services deviennent une seule action avec deux participants. Trois personnes qui veulent apprendre Figma à des niveaux différents deviennent une session intra à trois avec un programme ajusté.

L'arbitrage se fait sur trois critères, dans cet ordre. D'abord l'obligation : ce qui est réglementaire passe. Ensuite le projet d'entreprise : ce qui conditionne un lancement, une réorganisation ou une promotion passe ensuite. Enfin le reste, par ordre de priorité demandée, jusqu'à ce que l'enveloppe soit atteinte. Ce que l'enveloppe ne couvre pas est « reporté » ou « refusé », et la différence n'est pas cosmétique : un report se réinscrit d'office l'année suivante, un refus se motive au salarié.

Le regroupement en sessions intra est là où se gagne l'argent. Une formation inter-entreprises se paie par personne, en général entre 400 et 900 euros par jour. Une session intra se paie par groupe, autour de 1 200 euros la journée quel que soit le nombre de participants dans la limite de 8 à 10. À partir de deux participants sur le même sujet, l'intra devient moins cher, et le programme s'adapte à vos outils et à vos fichiers. Dans l'exemple, neuf des douze actions sont en intra pour cette raison.

Le fichier chiffre chaque ligne en deux temps : le coût pédagogique, que vous saisissez à partir des devis, et le coût salarial, calculé à partir de la durée, du nombre de participants et du coût horaire chargé de la catégorie (paramétrable dans l'onglet Paramètres). Ce second chiffre ne se facture pas, mais c'est celui que regarde un directeur financier, et celui qui figure dans une présentation honnête au CSE.

Étape 5 : chiffrer et boucler le budget

L'onglet Budget ne se remplit pas. Il lit les lignes « retenu » du plan et les résume : enveloppe votée, coût pédagogique engagé, écart, coût salarial, coût complet, prise en charge attendue, reste à charge. Puis les mêmes chiffres par service, par trimestre, par source du besoin, par financement, et en séparant l'obligatoire du développement.

Deux lectures à faire avant de présenter le budget.

La répartition par trimestre. Un plan où 60 % du budget tombe au premier trimestre est un plan qui va glisser : les prestataires sont pleins en janvier, les managers refusent de libérer les équipes en pleine clôture, et les sessions de mars se retrouvent en juin. Lissez sur l'année, gardez le quatrième trimestre pour ce qui peut attendre et pour les reports.

La prise en charge attendue. Si vous avez moins de 50 salariés, demandez à votre OPCO ses règles avant de figer le budget : plafond par action, par entreprise et par an, taux horaire, actions exclues. Saisissez une estimation prudente dans la colonne « prise en charge attendue », et remplacez-la par le montant de l'accord de prise en charge quand il arrive. Le reste à charge se recalcule. Depuis octobre 2026, comptez aussi l'avance de trésorerie entre le paiement de l'organisme et le remboursement, sauf pour les dossiers où le paiement direct subsiste chez votre OPCO.

L'enveloppe elle-même se fixe comment ? Un ordre de grandeur pour une PME de services : entre 1 % et 2 % de la masse salariale en coût pédagogique, en plus de la contribution légale versée à l'URSSAF. Sous 1 %, on ne fait que les obligations. Au-dessus de 2 %, on est dans une entreprise qui a fait de la formation un levier, ou qui rattrape un retard.

Étape 6 : présenter au CSE et faire voter le budget

Pour les entreprises de 50 salariés et plus, la consultation du CSE sur le plan fait partie de la consultation sur la politique sociale. Elle porte sur deux objets : le bilan des actions de l'année écoulée et le plan prévisionnel de l'année à venir. L'onglet Bilan CSE sort les deux.

Côté bilan : actions réalisées, taux de réalisation, participants, coût facturé, évaluations moyennes. Côté entretiens : nombre de salariés, entretiens en retard, bilans à préparer, salariés sans aucune action au plan. Côté prévisionnel : actions retenues, heures, budget, prise en charge, part des actions obligatoires, part des besoins issus des entretiens professionnels, part sur temps de travail.

Ce dernier bloc est celui que les élus regardent, et il faut savoir ce qu'ils y cherchent. Un plan où 90 % du budget va aux cadres du siège, un plan où aucun besoin ne vient des entretiens professionnels, un plan où des salariés n'ont rien depuis quatre ans : ce sont les trois lectures qui font une consultation difficile. Le fichier vous donne les chiffres avant la réunion, ce qui laisse le temps de corriger le plan, ou de préparer la réponse.

En dessous de 50 salariés, il n'y a pas de consultation obligatoire, mais le budget se vote quand même, en comité de direction ou avec le dirigeant seul. Utilisez le même onglet : cinq chiffres et trois lignes d'orientation suffisent pour faire passer un budget de 30 000 euros en vingt minutes.

Une fois le budget voté, répondez aux salariés. Ceux dont la demande est retenue, ceux dont elle est reportée, ceux dont elle est refusée. Une phrase par personne, écrite, dans le mois qui suit. C'est ce qui distingue un plan d'une liste, et c'est ce qui fait que l'entretien professionnel suivant commence sur des bases claires.

Étape 7 : suivre, évaluer, préparer l'année suivante

L'onglet Suivi recopie les actions retenues et vous demande cinq choses au fil de l'année : le statut, la date réalisée, le coût facturé, l'évaluation à chaud et l'évaluation à froid à trois mois. Plus deux cases oui/non : attestations reçues, justificatifs transmis à l'OPCO.

L'évaluation à froid est celle que tout le monde saute et la seule qui compte. Trois mois après la formation, demandez au participant et à son manager si la compétence est utilisée. Une note sur 5, une phrase. C'est ce qui vous dira l'année suivante quel prestataire reprendre, quel format a marché, et quelle formation a été un séjour agréable sans effet sur le poste.

Le suivi alimente le bilan de l'année suivante sans ressaisie. En septembre prochain, vous rouvrirez ce fichier, et le bilan sera fait.

Sans SIRH : le kit de survie

Si vous avez un SIRH avec un module formation, ce fichier vous servira de maquette pour le paramétrer, et l'article de méthode. Si vous n'en avez pas, et c'est le cas de la plupart des entreprises de moins de 100 salariés, y compris celles qui ont un outil de paie en ligne, le classeur ci-dessous est votre outil de gestion de la formation pour l'année.

Il contient neuf onglets, dans l'ordre des étapes ci-dessus : Notice, Paramètres, Effectif, Besoins, Obligations, Plan, Budget, Suivi et Bilan CSE. Les formules et les menus déroulants sont posés jusqu'à la ligne 120. Il est livré rempli avec l'exemple que vous avez vu dans les captures, une agence de communication de 45 salariés, en lignes grises à effacer. Les prestataires en exemple sont Mill-Forma pour ce qui est à notre catalogue, et un organisme fictif pour les habilitations, parce que je ne vais pas vous faire croire qu'on fait de l'habilitation électrique.

Il est gratuit contre vos coordonnées, et je vous appelle ensuite. Pas pour vendre une formation, pour savoir où vous en êtes de votre plan et vous dire ce qui est finançable. Si vous ne voulez pas d'appel, dites-le moi au téléphone, ça prend dix secondes.

Questions fréquentes